บทความน่าสนใจ

โลกที่ไร้ขอบเขต: พื้นฐานใหม่ของต้นทุนมนุษย์

 มาร์ค จอห์น แมคคลีน ผู้อำนวยการบริหาร             ดร.โชดก ปัญญาวรานันท์ ผู้จัดการ Clients & Industries

      ดีลอยท์ คอนซัลติ้ง                           |                            ดีลอยท์ ประเทศไทย

โลกของการทำงานเปลี่ยนไปอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ นับตั้งแต่การทำงานทางไกลช่วงโรคระบาดไปจนถึง ‘การลาออกครั้งใหญ่’ และ ‘การลาออกอย่างเงียบ ๆ’  บริบทสังคมที่เปลี่ยนไปและการหยุดชะงักที่เกิดขึ้นโดยไม่ทันตั้งตัว ทำให้เราต้องเปลี่ยนมุมมองในการจ้างงานแบบเดิม ๆ ที่ซ้ำซากให้ยืดหยุ่นและคล่องตัวคล่องตัวมากขึ้น จากข้อมูลของกรมการจัดหางาน พบว่า ผู้ที่มาลงทะเบียนคนว่างงานส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่าลาออกมากกว่าโดนให้ออกหรือหมดสัญญาจ้างงาน[1]

จากรายงาน The Deloitte 2023 Global Human Capital Trends[2] ได้ทำการสำรวจผู้บริหารมืออาชีพจากภาคธุรกิจและหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลกว่า 10,000 คนจาก 105 ประเทศทั่วโลก เพื่อรับฟังความคิดเห็นเกี่ยวกับงาน สถานที่ทำงาน และ บุคลากร โดยร้อยละ 23 ของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นคณะกรรมการบริหาร หรือ เป็นผู้บริหารในระดับ C-Suite

การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานได้เปลี่ยนโฉมโลกของการทำงาน และสร้างโลกไร้ขอบเขตที่ก่อให้เกิดความเป็นไปได้มากมายไม่สิ้นสุด เช่น เปลี่ยนฐานคิดจากตัวงานเป็นทักษะความสามารถ เปลี่ยนจากลูกจ้างประจำไปสู่ระบบนิเวศของแรงงาน เปลี่ยนจากความยืดหยุ่นในการทำงานไปสู่การยืดหยุ่นทุกมิติ เปลี่ยนจากผลผลิตไปสู่ประสิทธิภาพของบุคลากร และ เปลี่ยนจากนายจ้างไปสู่ตัวแทนของคนทำงาน

ดังนั้น จำเป็นต้องสร้างปัจจัยพื้นฐานใหม่ ๆ ที่ช่วยให้พนักงานและองค์กรสามารถเดินทางในโลกที่ไร้ขอบเขตนี้ได้ ปัจจัยดังกล่าวประกอบไปด้วย คิดแบบนักวิจัย ร่วมสร้างกฎและความสัมพันธ์ในการทำงาน และ จัดลำดับความสำคัญที่ผลลัพธ์ของบุคลากร

 คิดแบบนักวิจัย

ทั้งองค์กรและบุคลากรควรใช้ประโยชน์จากความอยากรู้อยากเห็นให้เป็น โดยมองว่าทุกการตัดสินใจเป็นเหมือนการทดลองสร้างผลกระทบและความเข้าใจใหม่ ๆ อันประกอบไปด้วย

• การมองเห็นปลายทางของงานที่ทำ ผู้ตอบแบบสอบถามเกือบทั้งหมด (ร้อยละ 93) เห็นว่า ผู้ตอบแบบสำรวจเกือบทั้งหมด (93%) กล่าวว่าการไม่ยึดติดกับตำแหน่งงานเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จขององค์กร สิ่งที่องค์กรต้องทำ ได้แก่ 1) ผสานความเก่งกับทัศนคติของพนักงานให้นำไปสู่การสร้างคุณค่าและนวัตกรรมให้ได้ 2) เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถปรับใช้ความสามารถของตนได้อย่างคล่องตัว และ 3) ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ของงานมากกว่าผลผลิตของชิ้นงาน
• ขับเคลื่อนการสร้างผลลัพธ์ด้วยเทคโนโลยี ร้อยละ 93 ของผู้บริหารเชื่อว่าการปรับปรุงผลลัพธ์และประสิทธิภาพด้วยเทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญ และ ร้อยละ 42 ระบุว่าเทคโนโลยีช่วยกระตุ้นให้พนักงานตั้งแต่ระดับบุคคลจนถึงทีมสามารถสร้างผลลัพธ์ได้ดีขึ้น สิ่งที่องค์กรควรพิจารณาคือ 1) ใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนบุคลากรและทีมงานเพื่อพัฒนาให้พวกเขากลายเป็นเวอร์ชันที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ 2) เพิ่มการมีส่วนร่วมด้วยการใช้ข้อมูลในการติดตามดูแลทีมงาน และ 3) ปรับปรุงสมรรถนะ การเรียนรู้และการพัฒนา การสื่อสาร และ การใช้ข้อมูลทำงานร่วมกัน
• เปิดประตูสู่อนาคตของที่ทำงาน ร้อยละ 87 ของผู้ตอบแบบสำรวจของเรากล่าวว่าการพัฒนารูปแบบสถานที่ทำงานที่เหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร สิ่งที่ควรทำคือ 1) พิจารณาถึงความจำเป็นที่แท้จริง หากสำนักงานไม่ตอบโจทย์ อย่าฝืน 2) ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผลลัพธ์และคุณค่า และ 3) รักษาสมดุลย์ของ ‘ผลลัพธ์’ กับ ‘ความต้องการของพนักงาน’ ระดับบุคคล ทีม และ องค์กร

ร่วมสร้างกฎและความสัมพันธ์ในการทำงาน

องค์กรควรเปลี่ยนบทบาทจากผู้กำกับดูแลไปเป็นผู้สร้างระบบนิเวศในการทำงาน เนื่องจากพนักงานมีบทบาทและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ขององค์กรและสังคมมากขึ้นเรื่อย ๆ

• สื่อสารกับพนักงานด้วยข้อมูล ร้อยละ 61 ขององค์กรมองว่าโครงสร้างความเป็นเจ้าของข้อมูลทั้งขององค์กรและข้อมูลส่วนตัว ช่วยให้เกิดการเปลี่ยนรูปแบบการกำกับองค์กรแบบดั้งเดิมได้ สิ่งที่องค์กรควรปฏิบัติ ได้แก่ 1) ใช้ข้อมูลเพื่อสร้างความเข้าใจและทำให้เกิดประโยชน์ร่วมมากกว่าการใช้ข้อมูลเพื่อประเมินผลการทำงานเพียงอย่างเดียว 2) เริ่มแบ่งปันความเป็นเจ้าของข้อมูลและต้องการควบคุมกับพนักงาน และ 3) กำหนดนโยบายการใช้ข้อมูลที่โปร่งใส เข้าถึงได้ และ มีจริยธรรม
• บริการบุคลากรแบบ Agency ร้อยละ 84 ของผู้นำธุรกิจกล่าวว่าหน่วยงานของพนักงานมีความสำคัญ (มาก) ต่อความสำเร็จขององค์กร เนื่องจากพนักงานในปัจจุบันมีทางเลือกในการทำงานมากขึ้นและพึ่งพาองค์กรน้อยลง องค์กรควรที่จะ 1) สร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์ร่วมกัน องค์กรที่มีพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์มีแนวโน้มที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้ามากเกือบสองเท่า และ มีแนวโน้มที่จะสร้างสิ่งใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นเกือบสามเท่า 2) แบ่งปันการตัดสินใจและผลลัพธ์ที่สนับสนุนงาน และ ค่านิยมของพนักงาน 3) มุ่งมั่นที่จะทำให้เป็นจริงโดยเปลี่ยนความหลงใหลของพนักงานให้เป็นผลผลิตขององค์กร
• ปลดล็อกระบบนิเวศของแรงงาน ร้อยละ 84 ของผู้นำธุรกิจตระหนักถึงการบริการทรัพยากรบุคคลที่มีความแตกต่างกันให้เกิดประสิทธิภาพ ซึ่งองค์กรสามารถอุดช่องโหว่นี้ได้อย่างไร? 1) นำแนวคิดของระบบนิเวศแรงงานมาใช้ โดยมองว่าบุคลากรทั้งภายในและภายนอกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร 2) ให้ความสำคัญกับทักษะที่ประกอบไปด้วยฝีมือ ความสามารถ และ ความสนใจ 3) สร้างแพลตฟอร์มแรงงานที่เปิดกว้างที่ตระหนักและยอมรับในคุณค่า และ การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกประเภท รวมถึงความต้องการและความชอบที่แตกต่างกัน และ 4) การสร้าง ‘ระบบนิเวศกำลังคนแบบองค์รวม’ สำหรับการจัดตำแหน่งและการบูรณาการข้ามสายงาน

จัดลำดับความสำคัญที่ผลลัพธ์ของบุคลากร

กว่าครึ่งหนึ่งขององค์กรที่สำรวจในปีนี้ต้องการที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับสังคมการทำงาน ซึ่งจะส่งพลังไปถึงในโลกแห่งการทำงานต่อไป

• เน้นผลลัพธ์ที่เท่าเทียมกันอย่างชัดเจน ร้อยละ 86 ของผู้นำธุรกิจกล่าวว่าการปลูกฝังเรื่อง ความหลากหลาย ความเสมอภาค และ การมีส่วนร่วม (Diversity, Equity, and Inclusion หรือ DEI) ไว้ในวิถีการทำงานในแบบที่สามารถวัดผลได้ มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จขององค์กร ขนาดที่หอการค้าอเมริกันในประเทศไทย (The American Chamber of Commerce in Thailand) ได้ตั้งคณะกรรมการ DEI เพื่อส่งเสริมประเด็นดังกล่าวในภาคธุรกิจโดยเฉพาะ ดังนั้นสิ่งที่องค์กรควรพิจารณา ได้แก่ 1) กำหนดความต้องการและการปฏิบัติที่เหมาะสมเพื่อปรับทิศทางการทำงานไปสู่ความเท่าเทียม 2) ให้ความสำคัญกับระบบการทำงาน ไม่ใช่ตัวบุคคล 3) ให้ข้อมูลเชิงลึกที่เฉพาะเจาะจงต่อการนำไปปฏิบัติ ไม่ใช่ข้อมูลเชิงพรรณนาแบบภาพรวม และ 4) ให้ DEI ผสานเป็นเนื้อเดียวกับการดำเนินธุรกิจ ไม่ใช่แยกจากกัน
• ผลักดันให้มนุษย์เป็นองค์ประกอบสำคัญของความยั่งยืน ร้อยละ 84 ของผู้ตอบแบบสำรวจรับทราบว่าการจัดการปัญหาด้านความยั่งยืนเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ในการสำรวจบุคลากร Gen Z และ Millennial ในปี 2566 ของ ดีลอยท์ เกือบครึ่งกล่าวว่าพวกเขามีการกดดันองค์กรเป็นการส่วนตัวให้ดำเนินการในเรื่องความยั่งยืน ดังนั้นสิ่งที่องค์กรควรปรับตัว ได้แก่ 1) ปลูกฝังความยั่งยืนไว้ในวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และ วัฒนธรรมองค์กร 2) วางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับความต้องการทักษะที่ยั่งยืน และ 3) ส่งเสริมบทบาทสำคัญที่มนุษย์มีต่อการสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืน
• ยกระดับความใส่ใจต่อความเสี่ยงของมนุษย์ ร้อยละ 81 ของผู้ตอบแบบสอบถามรับทราบถึงความสำคัญของการคาดการณ์และพิจารณาความเสี่ยงทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่กว้างขึ้น เช่น ความไม่มั่นคงทางการเมืองและความอยุติธรรมทางสังคม เมื่อต้องตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังคน องค์กรควรพิจารณา 1) ประเมินชุดความเสี่ยงที่ครอบคลุมมากขึ้น และ สร้างกรอบสำหรับติดตาม 2) สร้างความคล่องตัวผ่านข้อมูลเชิงลึกที่ขยายออกไป และ 3) ปลูกฝังความรับผิดชอบในระดับคณะกรรมการเพื่อให้กระจายไปทั่วองค์กร

ทั้งสามปัจจัยพื้นฐานใหม่สำหรับโลกที่ไร้ขอบเขต คือ โอกาสสำหรับผู้นำ  ผู้นำสามารถเลือกได้ว่าจะนำสิ่งนี้ไปใช้ให้เป็นประโยชน์ในการปรับบทบาทใหม่เพื่อสร้างองค์กรในอนาคต หรือจะเลือกทำเฉพาะสิ่งที่จำเป็นพื้นฐานสำหรับการอยู่รอดขององค์กรและหวังว่าจะสามารถฟันฝ่ามรสุมไปได้เท่านั้น

ศักยภาพของดิสรัปชั่นนั้นมีอยู่จริง เช่นเดียวกับโอกาสให้เราจินตนาการกันใหม่ว่า งาน บุคลากร และ สถานที่ทำงาน ควรจะเป็นอย่างไร การเลือกและมุ่งมั่นเดินไปสู่เส้นทางที่ท้าทายนี้สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปสู่อนาคตใหม่ได้ ดังนั้น องค์การควรทดลอง ปลูกฝังความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด และ ขยายขอบเขตการตัดสินใจของผู้นำให้กว้างขึ้น เพื่อที่จะได้เข้าใจผลกระทบทั้งหมดที่จะเกิดขึ้น และนำพาองค์กรไปสู่อนาคตที่ยั่งยืน

[1] Ref: https://www.doe.go.th/prd/assets/upload/files/lmia_th/cadc20307b80927a8c3869912173d938.pd

[2] Ref: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html