- New S-Curve ปั้นร้านอาหารโมเดลใหม่ Shop in Shop ซีนเนอร์ยีแบรนด์ในร้านเดียว ลุยเดลิเวอรี่ ออนไลน์ต่อเนื่อง ขยายคลาวด์คิทเช่นแตะ 20 สาขา
- ปูพรมขยายสาขาร้านอาหารมากกว่า 200 สาขา ในทำเลศักยภาพใหม่ ๆ ทั่วประเทศ
- อัพเกรดเทคโนโลยี สร้างอีโคซิสเทม วางโครงสร้างพื้นฐานธุรกิจรองรับวิถีชีวิตใหม่ (New Normal)
- เดินหน้ากลยุทธ์ความร่วมมือ (Collaboration) กับผู้ประกอบการร้านอาหารขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี) ดึงจุดแข็งแต่ละฝ่ายเสริมแกร่งต่อยอดธุรกิจ
- มองโอกาสซื้อและควบรวมกิจการ (M&A) การร่วมทุน (Joint Venture) ขยายอาณาจักรร้านอาหาร
เปิดแผน “ซีอาร์จี” ขับเคลื่อนธุรกิจร้านอาหารปี 2565 พลิกฟื้น สร้างการเติบโตที่ยิ่งใหญ่อีกครั้ง เร่งเครื่องเปิดร้านใหม่มากกว่า 200 สาขา เสิร์ฟผู้บริโภคทั่วไทย ยกความสำเร็จ “มิสเตอร์ โดนัท” รังสรรค์โมเดลใหม่ลุยปั๊มน้ำมัน เปิดร้าน Stand Alone คอนเทนเนอร์ สโตร์ ลุยแฟรนไชส์ เพิ่มสปีดธุรกิจ รุกหนักเดลิเวอรี่ ออนไลน์ รับ New Normal เปิดกว้างรับพันธมิตร สร้าง Win-Win Strategy
วางยุทธศาสตร์ “GREATER WE: ซีอาร์จีจะยิ่งใหญ่กว่าเดิม” บริษัทคาดการณ์รายได้ปี 2565 ไว้กว่า 12,100 ล้านบาท เติบโตเกือบ 30% จากปี 2564 มีรายได้ 9,370 ล้านบาท มั่นใจไตรมาสแรกเติบโต 13-15% พร้อมจัดแผนการตลาดเพิ่มการรับรู้แบรนด์ต่าง ๆ ผ่านสื่อออนไลน์เป็นหลัก ลุย CRM เพิ่มความมั่นใจให้ผู้บริโภคออกมารับประทานอาหารนอกบ้านมากขึ้น อย่างสะดวกสบายและปลอดภัย หวังคงความเป็นหนึ่งในผู้นำอุตสาหกรรมร้านอาหารมูลค่ากว่าแสนล้านของไทยต่อไป
ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด(Central Restaurants Group Co., Ltd) หรือ “ซีอาร์จี (CRG)” เปิดเผยว่าตลอดระยะเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา ผู้ประกอบการร้านอาหารได้รับผลกระทบจากโรคโควิด-19 ระบาดอย่างมาก แต่การไม่ยอมจำนนต่ออุปสรรค มีการปรับตัว และมีความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องของซีอาร์จี ทำให้บริษัทประคองตัวเองจนกลายเป็นหนึ่งในองค์กรที่ยืนหยัดและก้าวข้ามวิกฤติได้ ดังนั้น จากนี้ไปบริษัทจึงมองการขับเคลื่อนธุรกิจจะมีความแข็งแกร่งมากขึ้น
แนวทางการดำเนินธุรกิจร้านอาหารในปี 2565 บริษัทวางยุทธศาสตร์เชิงรุก “GREATER WE: ซีอาร์จี จะยิ่งใหญ่กว่าเดิม” โดยตั้งเป้าพัฒนาการเติบโตธุรกิจร้านอาหารในรูปแบบ “New S Curve” ด้วย 4 กลยุทธ์หลัก ได้แก่ 1. การขยายสาขาและสร้าง ecosystem รองรับการเติบโต 2. เนรมิตและปรับโมเดลร้านแบบใหม่ 3. เร่งเครื่องบริการเดลิเวอรี่และขยายคลาวด์คิทเช่น 4. ผนึกพันธมิตรสู่ชัยชนะ เพิ่มโอกาสลงทุน M&A และ Joint Venture
ตั้งเป้าขยายสาขา สร้าง ecosystem รองรับการเติบโต
การขยายร้านอาหารแบรนด์ต่าง ๆ เพิ่มเติม รองรับความต้องการและความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่มีแนวโน้มสดใส ฟื้นตัวขึ้น จากปัจจัยบวกประชาชนชาวไทยได้รับการฉีดวัคซีนอย่างต่อเนื่อง สถานการณ์โควิดเริ่มคลี่คลาย ทำให้ผู้บริโภคออกมาทำงาน ใช้ชีวิต ปลดปล่อยไลฟ์สไตล์ต่าง ๆ นอกบ้านมากขึ้น เช่น การช้อปปิ้งที่ศูนย์การค้า รับประทานอาหารที่ร้าน เป็นต้น
“มีหลายปัจจัยที่จะทำให้เรายิ่งใหญ่กว่าเดิมเหมือนก่อนเกิดโรคโควิด-19 ระบาดได้แก่ พฤติกรรมผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นเพิ่มขึ้น และต้องการออกจากบ้านมาพบปะกัน ใช้ชีวิตนอกบ้าน มารับประทานอาหารที่ร้าน หรือ Dine-in มากขึ้น ที่สำคัญ 2 ปีที่ผ่านมา มีมุมมองว่าธุรกิจเซ็กเตอร์ต่าง ๆ หากผ่านวิกฤตได้จะแข็งแกร่งขึ้น ซึ่ง ซีอาร์จี เป็นหนึ่งในองค์กรที่ผ่านช่วงเวลาดังกล่าว GREATER WE คือ การก้าวไปข้างหน้าเชิงรุกจากนี้ เราจึงเชื่อมั่นว่าจะยิ่งใหญ่กว่าเดิม”
บริษัท จึงเดินหน้าปูพรมขยายสาขาร้านอาหาร ในทำเลศักยภาพใหม่ ๆ ทั่วประเทศ จำนวนมากกว่า 200 สาขา โดยโฟกัสทำเลในห้างค้าปลีก ศูนย์การค้าต่างๆ (Mall) และทำเลนอกห้าง ร้าน Stand Alone ในปั๊มน้ำมัน (Non-Mall) ควบคู่กันไป สำหรับปี 2564 ซีอาร์จี มีร้านอาหารทั้งสิ้น 17 แบรนด์ ได้แก่ มิสเตอร์ โดนัท, เคเอฟซี, อานตี้ แอนส์, เปปเปอร์ ลันช์, ชาบูตง ราเมน, โคล สโตน ครีมเมอรี่, ไทยเทอเรส, โยชิโนยะ, โอโตยะ, เทนยะ, คัตสึยะ, อร่อยดี, เกาลูน, สลัดแฟคทอรี่, บราวน์ , อาริกาโตะ และส้มตำนัว มีสาขาให้บริการจำนวน 1,380 สาขา ทั่วประเทศ (ข้อมูล ณ ธ.ค. 2564)
ที่สำคัญบริษัทจะพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน และยกระดับเทคโนโลยีมาใช้ในร้านอาหารมากขึ้น เพื่อรองรับไลฟ์สไตล์ใหม่ (New Normal) ของผู้บริโภค จากปีที่แล้วได้นำระบบ POS มาเพิ่มประสิทธิภาพการขายสินค้า สร้างอีโคซิสเทมให้ธุรกิจมีความแข็งแกร่ง เพื่อต่อยอดการขยายร้านอาหารในปี 2565
เนรมิตโมเดลร้านในรูปแบบใหม่ และปรับโฉมสาขา
ปี 2565 ซีอาร์จี มองโอกาสการเติบโตของธุรกิจใหม่ จากการปรับตัว สร้างโมเดลร้านแบบใหม่ ทั้ง Shop in Shop การซีนเนอร์ยีแบรนด์ในเครือมาอยู่ในร้านเดียว โดยเฉพาะกรณีศึกษาแบรนด์ “มิสเตอร์ โดนัท” ที่มีการปรับตัวหลายด้าน เช่น ผนึกเครื่องดื่มอาริกาโตะให้บริการลูกค้า การเปิดร้าน Stand Alone ขยายสาขาเจาะสถานีบริการน้ำมัน (ปั๊ม) รวมไปถึงร้านรูปแบบใหม่ ได้แก่ คอนเทนเนอร์ สโตร์ (Container store) ซึ่งเพิ่มโอกาสเติบโตได้อย่างมาก
เร่งเครื่องบริการเดลิเวอรี่ เสริมทัพคลาวด์คิทเช่น
นอกจากนี้ ยังเดินหน้าขยายบริการเดลิเวอรี่ ออนไลน์ ตอบไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกสบายมากขึ้น ซึ่งทั้งปีคาดการณ์ผลักดันยอดขายในช่องทางเดลิเวอรี่แตะ 3,500 ล้านบาท เติบโต 15% จากปี 2564 ซึ่งมียอดขาย 3,000 ล้านบาท เติบโตมากกว่า 40% จากปี 2563 และจะขยายคลาวด์คิทเช่นให้ครบ 20 สาขา เพื่อครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายในพื้นที่กรุงเทพฯ จากปัจจุบันมี 11 สาขา
ผนึกพันธมิตรสู่ชัยชนะ เพิ่มโอกาสลงทุน M&A และ Joint Venture
หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการดำเนินธุรกิจร้านอาหารปี 2565 ซีอาร์จี เปิดกว้างกลยุทธ์ความร่วมมือกับพันธมิตรร้านอาหาร 2 มิติ ได้แก่ 1) การซื้อและควบรวมกิจการ (M&A) รวมถึงการร่วมทุน (Joint Venture) กับผู้ประกอบการร้านอาหารเอสเอ็มอีที่มีศักยภาพมาขยายธุรกิจ โดยใช้จุดแข็งทั้ง 2 ฝ่ายสร้างการเติบโตไปด้วยกัน หรือเกิด Win-Win strategy โดยบริษัทมีจุดแข็งช่วยเสริมแกร่งพันธมิตรหลายด้าน เช่น มีอีโคซิสเทมรองรับ มีการดำเนินงานที่ดี แนวทางการปฏิบัติงานเป็นเลิศ ระบบหลังบ้านต่าง ๆ ช่วยสร้างประโยชน์ และซีนเนอร์ยีด้านต้นทุน เอื้อให้การขยับขยายธุรกิจมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น และ 2) การดึงพันธมิตรมาขยายร้านอาหารรูปแบบแฟรนไชส์ ต่อยอดจากมิสเตอร์ โดนัท และอร่อยดี ไปสู่แบรนด์อื่น ๆ ในเครือเพิ่มเติม เช่น เปปเปอร์ ลันช์
ภายใต้วิกฤตโควิด-19 ระบาด ซีอาร์จี ยังคงเดินหน้าผลักดัน “สลัดแฟคทอรี่” สร้างความสำเร็จขยายร้านไม่ต่ำกว่า 10 สาขา พัฒนาร้านรูปแบบใหม่เจาะสถานีบริการน้ำมัน เปิดในท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต ออกสินค้าพร้อมรับประทาน (Ready to Eat : RTE) สร้างการเติบโต
“เรามองการเป็นพันธมิตรกับผู้ประกอบการรายย่อยที่มีไอเดีย คอนเซ็ปต์ร้านดี แล้วต้องการขยายธุรกิจ ซึ่ง ซีอาร์จี มีจุดแข็งที่สามารถส่งเสริมผู้ประกอบการได้ ทั้งในรูปแบบที่มาร่วมอยู่ในคลาวด์คิทเช่นของเรา ขณะเดียวกันวิกฤตโควิด-19 ที่ผ่านมา กระทบธุรกิจร้านอาหาร บางรายบาดเจ็บสาหัส จึงมีทั้งต้องการทำธุรกิจต่อและอยากเลิกกิจการ เราจึงมองหาผู้ร่วมลงทุนและการซื้อกิจการ เพราะมองว่าการอยู่ร่วมกันดีกว่าอยู่คนเดียว จึงจะเห็นเราทำ M&A มากขึ้น เพราะรายย่อยเก่ง มีความสามารถ มีความถนัดหลายด้าน และเราพร้อมช่วยขยายสาขา การรวมพลังกันจึงไม่มีทางที่หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง แต่เติบโตมากกว่านั้นได้”
นอกจากนี้ ซีอาร์จี ยังวางกลยุทธ์การตลาดเพื่อเพิ่มความสะดวกสบายให้กับลูกค้า เช่น การผนึกกับแพลตฟอร์มเดอะวัน (The1) ของกลุ่มเซ็นทรัล จะเป็นจิ๊กซอว์ทำให้ ซีอาร์จี ได้เก็บข้อมูลลูกค้า (Big Data) ได้รู้จัก เรียนรู้ ทำความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าเชิงลึกทั้งความชื่นชอบแบรนด์ การรับประทานอาหารแต่ละสัปดาห์เป็นอย่างไร เพื่อนำไปต่อยอดการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า และทำลอยัลตี้ โปรแกรมต่าง ๆ ให้โดนใจกลุ่มเป้าหมายแบบเฉพาะบุคคล (Personalized Marketing) กระตุ้นการบริโภคแบรนด์ร้านอาหารในเครือทั้ง 17 แบรนด์มากขึ้น
ธุรกิจร้านอาหารปี 2565 สดใส
สำหรับภาพรวมธุรกิจร้านอาหารปี 2565 มีแนวโน้มสดใสมากขึ้น จากปัจจัยผู้บริโภคมีความมั่นใจในการออกมาใช้ชีวิตนอกบ้าน รับประทานอาหารที่ร้านมากขึ้น คาดว่าจะส่งผลให้เห็นการฟื้นตัวโตประมาณ 10% จากปี 2564 ตลาดมูลค่ามากกว่า 300,000 ล้านบาท ติดลบมากกว่า 10% สัญญาณบวกธุรกิจร้านอาหารกลับมาเติบโตอีกครั้ง สิ่งที่ตามมาคือ ภาคธุรกิจร้านอาหารจะเผชิญกับความท้าทายหลากหลายมิติ เช่น การแข่งขันจะรุนแรงขึ้น จากผู้ประกอบการแบรนด์ใหม่ ๆ จะเกิดเพิ่มขึ้น
ณัฐวิเคราะห์ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารในปีนี้ว่า จากทิศทางธุรกิจร้านอาหารคาดว่าปี 2565 ตลาดธุรกิจร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบจะพลิกกลับเติบโตและมีสีสัน โดยมีแรงขับเคลื่อนจากการลงทุนของผู้ให้บริการรายใหญ่ซึ่งถูกชะลอมาจากปี 2563 และการเร่งขยายพอร์ตอาหารให้ครอบคลุมประเภทอาหารมากยิ่งขึ้น
“ทั้งนี้ แม้ทิศทางธุรกิจร้านอาหารจะดีขึ้น แต่ผู้ประกอบการยังต้องเผชิญโจทย์ทางธุรกิจที่สำคัญ อาทิ ต้นทุนที่สูงขึ้น เช่น ราคาวัตถุดิบและค่าใช้จ่ายสาธารณูปโภค อีกทั้งยังมีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับการรักษาความสะอาดและตรวจคัดกรองโรค ซึ่งปัจจัยเหล่านี้ น่าจะสร้างแรงกดดันต่อกำไรสุทธิ รายได้ สภาพคล่อง และสถานะทางการเงิน การขยายธุรกิจเพื่อให้ได้scale จะช่วยเพิ่มความสามารถในการต่อรอง และลดต้นทุนได้”
“ดังนั้น ผู้ประกอบการร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบ จำเป็นต้องปรับรูปแบบธุรกิจเพื่อให้สอดคล้องกับเทรนด์ที่เปลี่ยนไป ผสมผสานระหว่างช่องทางการขายและการทำการตลาดผ่านช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้าและบริการได้จากหลากหลายช่องทาง รวมถึงการสร้างประสบการณ์ (Experience) ในการรับประทานอาหารที่ร้านให้ดีกว่าและพัฒนาให้มีความแตกต่างจากการสั่งอาหารไปรับประทานที่บ้าน” ณัฐกล่าว
